Dans le web3 et l'IA, il est facile de se laisser emporter par le spectacle de surface — la pile technologique de nouvelle génération, le nouveau token à la mode, la dernière référence LLM. Les fondateurs les présentent comme des talismans, comme si le bon cadre les porterait au-dessus de chaque gouffre. Mais voici la vérité que chaque investisseur à long terme apprend : le véritable levier dans une startup n'a jamais été la technologie. Cela a toujours été les gens.
Résumé
Les gens, pas la technologie, sont à l'origine de l'innovation — la technologie n'est qu'un outil ; les véritables percées viennent de la façon dont les fondateurs pensent, s'adaptent et grandissent.
Le capital-risque concerne la transformation — les meilleurs investisseurs ne « choisissent » pas des startups, ils aident les fondateurs à évoluer plus rapidement que leurs défis.
Les données sont un enjeu de base — les métriques, les tableaux de bord et la taille du marché sont banalisés ; ce qui compte, c'est le courage, l'émotion et le caractère.
Les fondateurs ne sont pas des machines — la résilience provient de la gamme émotionnelle, de la flexibilité et du courage de briser les anciens modèles pour en construire de nouveaux.
Le côté punk du capital-risque — le véritable capital-risque signifie briser les règles, protéger la liberté des fondateurs et parier sur des personnes capables de remodeler la réalité.
Le mythe est que la technologie stimule l'innovation. La réalité est que la technologie ne fait que faciliter, ne la crée pas. La technologie n'est qu'un instantané dans le temps - un arrangement figé de code, d'infrastructure et de processus. Les équipes évoluent plus rapidement. Les produits pivotent, les marchés se corrigent et les stratégies changent non pas parce qu'une ligne de code a changé isolément, mais parce que quelqu'un au sein de l'entreprise a changé sa façon de penser, sa manière de travailler ou ce qu'il croyait être possible. Cet accent mis sur les personnes et leurs changements et leur croissance est ce que je considère comme une partie essentielle de l'espace VC.
Lorsqu'un fondateur évolue, l'entreprise suit. Lorsque l'équipe fondatrice grandit — non pas en effectif, mais en capacité — les produits deviennent plus précis, les marchés s'ouvrent et la stratégie prend une nouvelle forme.
C'est pourquoi mon attention en tant qu'investisseur n'est pas axée sur le suivi des protocoles ou la mémorisation des classements des benchmarks LLM. Ceux-ci sont faciles à suivre et, en toute franchise, banalisés. Ce que je recherche est plus difficile à mesurer : la qualité de la transformation humaine qui se produit au sein de l'équipe fondatrice. C'est de là que provient tout le reste.
La technologie évolue rapidement. Les gens sont plus rapides — mais seulement lorsqu'ils sont réellement vus, défiés et soutenus. Le rôle d'un investisseur n'est pas de "choisir" une startup comme une action ; c'est de cultiver le fondateur, de l'aider à voir ce qu'il ne peut pas encore voir, et de lui donner l'espace et la pression nécessaires pour grandir. Et cette transformation se produit lorsqu'ils font face à la réalité telle qu'elle est : dure, brutale, difficile et gratifiante. C'est là que s'opère la capitalisation. C'est là que réside la magie de l'innovation.
Le côté punk du capital-risque
À bien des égards, ma vision du capital-risque est punk. Je ne parle pas de vestes en cuir et de rétroaction de guitare (, peut-être que cela aussi ). Je parle de punk en tant qu'attitude — repousser les limites qui ont été établies, briser les règles que personne n'ose remettre en question, refuser de vénérer les faux idoles de "comment ça se fait" et défendre la liberté de créer sans permission.
La plupart des playbooks de capital-risque sont construits autour de la reconnaissance des modèles : suivre les métriques, trouver du traction, poursuivre l'élan. J'ai vu les tableaux de bord, les KPI, les listes de vérification de diligence raisonnable standardisées. Utile ? Aucun doute. Mais voici le problème : les chiffres ont déjà été automatisés. Les salles de données sont plus propres que jamais, le dimensionnement du marché est une formule, et un stagiaire à peu près compétent peut faire une analyse concurrentielle avec des outils d'IA ouverts disponibles pour tous.
Ce qui n'a pas été automatisé, ce sont les émotions humaines. Le courage d'un fondateur faisant face à un problème impossible. Le moment électrique où une équipe entre dans un flux et livre quelque chose contre toute attente. Le refus obstiné d'abandonner lorsque l'analyse rationnelle dit "vous devriez."
Vous ne pouvez pas réduire cela à un tableau. Vous ne pouvez pas le remplacer par une invite. Vous ne pouvez pas l'apprendre à partir d'un texte. Vous devez vivre des émotions. Vous devez faire l'expérience de la vie. Vous devez être pour agir. Et être est dans les sentiments.
C'est pourquoi je considère le capital-risque à travers le prisme des émotions, des histoires et de l'action. Non pas parce que je suis anti-données, mais parce que les données sont devenues un enjeu incontournable. C'est la couche humaine qui reste rare et décisive. L'histoire d'un fondateur, la façon dont il la raconte et la vit, n'est pas seulement du marketing. C'est l'architecture de la manière dont son entreprise navigue à travers le chaos. Les gens conduisent l'innovation, les gens changent le monde, les gens créent de nouvelles réalités, et la technologie n'est qu'un outil qu'ils utilisent pour y parvenir.
Les fondateurs ne sont pas des machines
Nous aimons parler des fondateurs comme s'ils étaient des moteurs de productivité implacables : dormir moins, exécuter plus, optimiser toujours. Mais les startups ne sont pas construites par des machines — elles sont construites par des êtres humains avec des impulsions contradictoires, des peurs, des inspirations et des moments de brillance irrationnelle.
Les fondateurs les plus résilients avec qui j'ai travaillé ne sont pas ceux qui « travaillent plus dur » que les autres. Ce sont ceux qui élargissent leur gamme émotionnelle et stratégique. Ils peuvent être têtus et flexibles dans la même semaine. Ils peuvent recevoir un coup dur du marché, le traiter et pivoter avec conviction. Ils peuvent tenir une vision si fermement qu'ils entraînent les autres avec eux — et pourtant changer le plan sans perdre le rêve. La flexibilité et l'adaptation viennent de la transformation des pensées, des idées et des émotions.
Si vous considérez les fondateurs comme fixes, vous passez à côté de l'essentiel. Si vous investissez dans des personnes telles qu'elles sont plutôt que dans qui elles peuvent devenir, vous achetez un actif qui se déprécie. Un exemple est ma décision de soutenir Antix.in, une entreprise technologique qui construit des humains numériques AI hyper-réalistes pour web3 et le métavers. Le fondateur, Roman Cyganov, n'a pas gagné notre compétition de pitch mais s'est démarqué de manière inattendue — non pas par des diapositives ou des métriques, mais par la façon dont il se comportait lors d'une rencontre avec des investisseurs : zéro arrogance, maximum de charisme, et une ouverture incessante aux retours. J'ai décrit le processus détaillé de prise de décision ici.
Ayant vu des milliers de fondateurs depuis 2020, j'ai appris à faire confiance à ce type de signal de caractère plus qu'à une présentation. Cette seule interaction m'a dit plus sur son potentiel futur que n'importe quel graphique de tokenomics ne pourrait jamais le faire, et c'est pourquoi je crois que les gens, et non la technologie, sont les véritables moteurs des startups.
Par conséquent, le levier le plus puissant dans l'investissement en phase de démarrage est d'aider les fondateurs à croître plus rapidement que leurs défis. Ce n'est pas un poste budgétaire. C'est un travail de relation. C'est de la confiance. C'est du mentorat. Le vrai travail du capital-risque n'est pas de répondre aux questions — c'est d'aider les gens à trouver les réponses par eux-mêmes.
La liberté de construire ( et de détruire )
Une approche centrée sur les personnes pour le capital-risque ne consiste pas seulement à "être gentil" ou à faire plus de séances de thérapie pour les fondateurs. Il s'agit d'accorder et de protéger la liberté du fondateur de créer ce qu'il est le seul à pouvoir construire — et parfois, de détruire ce qu'il a construit pour faire quelque chose de mieux.
La disruption est romantisée dans la technologie, mais en réalité, la plupart d'entre elle est interne. Les fondateurs qui réussissent sont ceux prêts à détruire leurs propres normes, leurs propres hypothèses, leurs propres modèles sûrs, encore et encore. C'est punk dans son sens le plus pur : si les règles ne vous servent pas, jetez-les et créez les vôtres !
C'est ce genre de fondateur que je soutiens — celui qui n'a pas peur de détruire ce qu'il vient de construire, et qui sait que la destruction peut être une forme de soin. Parfois, c'est même essentiel pour la survie, mais pour savoir qu'ils doivent tester leurs produits contre le monde réel, à travers la douleur et la pression, à travers la joie et les idées, à travers la vie elle-même.
La technologie est le moyen, les gens sont la source
Dans le web3 et l'IA, la technologie évolue à une vitesse qui peut vous donner le tournis. Les protocoles apparaissent et disparaissent en quelques mois. Les modèles deviennent obsolètes en quelques semaines. Mais les fondateurs qui durent, ceux qui dirigent des entreprises définissant la catégorie, ne sont pas ceux qui se contentent de "suivre le mouvement". Ce sont ceux qui se transforment en harmonie avec — ou plus rapidement que — le monde qui les entoure. Ce sont ceux qui transforment le monde.
Si nous voulons parler de levier dans les startups, arrêtons de faire semblant qu'il réside dans le code. Il réside dans les humains qui peuvent évoluer, s'adapter, se transformer et diriger. Le reste — les pivots, les ajustements produit-marché, les sorties — découle de cela.
Je n'investis pas dans la technologie. J'investis dans des personnes qui peuvent façonner le monde.
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La technologie ne construit pas des startups — les gens le font | Opinion
Dans le web3 et l'IA, il est facile de se laisser emporter par le spectacle de surface — la pile technologique de nouvelle génération, le nouveau token à la mode, la dernière référence LLM. Les fondateurs les présentent comme des talismans, comme si le bon cadre les porterait au-dessus de chaque gouffre. Mais voici la vérité que chaque investisseur à long terme apprend : le véritable levier dans une startup n'a jamais été la technologie. Cela a toujours été les gens.
Résumé
Le mythe est que la technologie stimule l'innovation. La réalité est que la technologie ne fait que faciliter, ne la crée pas. La technologie n'est qu'un instantané dans le temps - un arrangement figé de code, d'infrastructure et de processus. Les équipes évoluent plus rapidement. Les produits pivotent, les marchés se corrigent et les stratégies changent non pas parce qu'une ligne de code a changé isolément, mais parce que quelqu'un au sein de l'entreprise a changé sa façon de penser, sa manière de travailler ou ce qu'il croyait être possible. Cet accent mis sur les personnes et leurs changements et leur croissance est ce que je considère comme une partie essentielle de l'espace VC.
Lorsqu'un fondateur évolue, l'entreprise suit. Lorsque l'équipe fondatrice grandit — non pas en effectif, mais en capacité — les produits deviennent plus précis, les marchés s'ouvrent et la stratégie prend une nouvelle forme.
C'est pourquoi mon attention en tant qu'investisseur n'est pas axée sur le suivi des protocoles ou la mémorisation des classements des benchmarks LLM. Ceux-ci sont faciles à suivre et, en toute franchise, banalisés. Ce que je recherche est plus difficile à mesurer : la qualité de la transformation humaine qui se produit au sein de l'équipe fondatrice. C'est de là que provient tout le reste.
La technologie évolue rapidement. Les gens sont plus rapides — mais seulement lorsqu'ils sont réellement vus, défiés et soutenus. Le rôle d'un investisseur n'est pas de "choisir" une startup comme une action ; c'est de cultiver le fondateur, de l'aider à voir ce qu'il ne peut pas encore voir, et de lui donner l'espace et la pression nécessaires pour grandir. Et cette transformation se produit lorsqu'ils font face à la réalité telle qu'elle est : dure, brutale, difficile et gratifiante. C'est là que s'opère la capitalisation. C'est là que réside la magie de l'innovation.
Le côté punk du capital-risque
À bien des égards, ma vision du capital-risque est punk. Je ne parle pas de vestes en cuir et de rétroaction de guitare (, peut-être que cela aussi ). Je parle de punk en tant qu'attitude — repousser les limites qui ont été établies, briser les règles que personne n'ose remettre en question, refuser de vénérer les faux idoles de "comment ça se fait" et défendre la liberté de créer sans permission.
La plupart des playbooks de capital-risque sont construits autour de la reconnaissance des modèles : suivre les métriques, trouver du traction, poursuivre l'élan. J'ai vu les tableaux de bord, les KPI, les listes de vérification de diligence raisonnable standardisées. Utile ? Aucun doute. Mais voici le problème : les chiffres ont déjà été automatisés. Les salles de données sont plus propres que jamais, le dimensionnement du marché est une formule, et un stagiaire à peu près compétent peut faire une analyse concurrentielle avec des outils d'IA ouverts disponibles pour tous.
Ce qui n'a pas été automatisé, ce sont les émotions humaines. Le courage d'un fondateur faisant face à un problème impossible. Le moment électrique où une équipe entre dans un flux et livre quelque chose contre toute attente. Le refus obstiné d'abandonner lorsque l'analyse rationnelle dit "vous devriez."
Vous ne pouvez pas réduire cela à un tableau. Vous ne pouvez pas le remplacer par une invite. Vous ne pouvez pas l'apprendre à partir d'un texte. Vous devez vivre des émotions. Vous devez faire l'expérience de la vie. Vous devez être pour agir. Et être est dans les sentiments.
C'est pourquoi je considère le capital-risque à travers le prisme des émotions, des histoires et de l'action. Non pas parce que je suis anti-données, mais parce que les données sont devenues un enjeu incontournable. C'est la couche humaine qui reste rare et décisive. L'histoire d'un fondateur, la façon dont il la raconte et la vit, n'est pas seulement du marketing. C'est l'architecture de la manière dont son entreprise navigue à travers le chaos. Les gens conduisent l'innovation, les gens changent le monde, les gens créent de nouvelles réalités, et la technologie n'est qu'un outil qu'ils utilisent pour y parvenir.
Les fondateurs ne sont pas des machines
Nous aimons parler des fondateurs comme s'ils étaient des moteurs de productivité implacables : dormir moins, exécuter plus, optimiser toujours. Mais les startups ne sont pas construites par des machines — elles sont construites par des êtres humains avec des impulsions contradictoires, des peurs, des inspirations et des moments de brillance irrationnelle.
Les fondateurs les plus résilients avec qui j'ai travaillé ne sont pas ceux qui « travaillent plus dur » que les autres. Ce sont ceux qui élargissent leur gamme émotionnelle et stratégique. Ils peuvent être têtus et flexibles dans la même semaine. Ils peuvent recevoir un coup dur du marché, le traiter et pivoter avec conviction. Ils peuvent tenir une vision si fermement qu'ils entraînent les autres avec eux — et pourtant changer le plan sans perdre le rêve. La flexibilité et l'adaptation viennent de la transformation des pensées, des idées et des émotions.
Si vous considérez les fondateurs comme fixes, vous passez à côté de l'essentiel. Si vous investissez dans des personnes telles qu'elles sont plutôt que dans qui elles peuvent devenir, vous achetez un actif qui se déprécie. Un exemple est ma décision de soutenir Antix.in, une entreprise technologique qui construit des humains numériques AI hyper-réalistes pour web3 et le métavers. Le fondateur, Roman Cyganov, n'a pas gagné notre compétition de pitch mais s'est démarqué de manière inattendue — non pas par des diapositives ou des métriques, mais par la façon dont il se comportait lors d'une rencontre avec des investisseurs : zéro arrogance, maximum de charisme, et une ouverture incessante aux retours. J'ai décrit le processus détaillé de prise de décision ici.
Ayant vu des milliers de fondateurs depuis 2020, j'ai appris à faire confiance à ce type de signal de caractère plus qu'à une présentation. Cette seule interaction m'a dit plus sur son potentiel futur que n'importe quel graphique de tokenomics ne pourrait jamais le faire, et c'est pourquoi je crois que les gens, et non la technologie, sont les véritables moteurs des startups.
Par conséquent, le levier le plus puissant dans l'investissement en phase de démarrage est d'aider les fondateurs à croître plus rapidement que leurs défis. Ce n'est pas un poste budgétaire. C'est un travail de relation. C'est de la confiance. C'est du mentorat. Le vrai travail du capital-risque n'est pas de répondre aux questions — c'est d'aider les gens à trouver les réponses par eux-mêmes.
La liberté de construire ( et de détruire )
Une approche centrée sur les personnes pour le capital-risque ne consiste pas seulement à "être gentil" ou à faire plus de séances de thérapie pour les fondateurs. Il s'agit d'accorder et de protéger la liberté du fondateur de créer ce qu'il est le seul à pouvoir construire — et parfois, de détruire ce qu'il a construit pour faire quelque chose de mieux.
La disruption est romantisée dans la technologie, mais en réalité, la plupart d'entre elle est interne. Les fondateurs qui réussissent sont ceux prêts à détruire leurs propres normes, leurs propres hypothèses, leurs propres modèles sûrs, encore et encore. C'est punk dans son sens le plus pur : si les règles ne vous servent pas, jetez-les et créez les vôtres !
C'est ce genre de fondateur que je soutiens — celui qui n'a pas peur de détruire ce qu'il vient de construire, et qui sait que la destruction peut être une forme de soin. Parfois, c'est même essentiel pour la survie, mais pour savoir qu'ils doivent tester leurs produits contre le monde réel, à travers la douleur et la pression, à travers la joie et les idées, à travers la vie elle-même.
La technologie est le moyen, les gens sont la source
Dans le web3 et l'IA, la technologie évolue à une vitesse qui peut vous donner le tournis. Les protocoles apparaissent et disparaissent en quelques mois. Les modèles deviennent obsolètes en quelques semaines. Mais les fondateurs qui durent, ceux qui dirigent des entreprises définissant la catégorie, ne sont pas ceux qui se contentent de "suivre le mouvement". Ce sont ceux qui se transforment en harmonie avec — ou plus rapidement que — le monde qui les entoure. Ce sont ceux qui transforment le monde.
Si nous voulons parler de levier dans les startups, arrêtons de faire semblant qu'il réside dans le code. Il réside dans les humains qui peuvent évoluer, s'adapter, se transformer et diriger. Le reste — les pivots, les ajustements produit-marché, les sorties — découle de cela.
Je n'investis pas dans la technologie. J'investis dans des personnes qui peuvent façonner le monde.